【在全省法院执行工作会议上的执行团队经验交流】

团队执行模式提升执行质效
无锡市滨湖区人民法院
（2016年11月22日）

滨湖区法院执行局为顺应司法改革和执行工作规范化、信息化的要求，创新执行机制，合理配置执行力量和资源，从去年11月开始探索推行“1+1+2+2”的执行团队办案模式，通过以执行法官为指令核心，以书记员、法警为信息交换中枢流水化、交互式协作方式开展执行工作。经过近一年的运行，该工作模式取得良好成效。
一、执行团队成立背景
滨湖法院执行局近年来面临案多人少、执行队伍老龄化严重、执行人员能力参差不齐等突出问题，承受巨大办案压力。面对这些突出问题，院、局领导果断决策，于2015年11月1日试点运行执行团队办案模式，以年轻干警为主要力量组建执行团队，集中精干力量开展团队办案模式承办全局1/3的案件，以化解案多人少，执行团队老龄化等突出问题，全面提升执行局的办案效率和案件质量。
二、执行团队人员架构
执行团队采用“1+1+2+2”的运行模式，即由1名执行法官（执行长）为办案核心、1名法官助理为实施主体，2名书记员为辅助力量、2名法警为强制保障。团队6人中只有执行法官为在编干警，具有审判资格，其他5人均为聘用人员。
三、执行团队运行流程
（一）、执行团队所有案件均分案至执行长名下，书记员Ａ负责按月份、评估拍卖案件、出差案件、批量案件等类别对案件进行分类管理。书记员Ａ拿到案件以后，先在总对总、点对点系统中查询被执行人的房产、车辆、银行存款、公积金、国有土地使用权、证券等资产，并调取原审案件的保全情况及在全省范围内的关联案件，然后将查询到的财产情况、保全情况、关联案件信息等在一张“四查表”上进行分类汇总，财产查询汇总表制作完成后交组长制定执行方案。同时书记员Ａ负责在全国查询系统上对被执行人银行账户进行普遍冻结，负责失信被执行人名单的录入和屏蔽，负责向被执行人发出执行通知书、报告财产令、传票、失信名单决定书等法律文书，负责发放保管款、借卷还卷、执恢案件管理、执行异议案件的已送审查、按照组长的指令安排约谈案件当事人、程序性终结案件再四查等相关工作。书记员A主要工作是配合执行长进行案件的执行启动和案卷管理。
（二）、执行长拿到书记员A移交的“四查表”后，审阅案卷，根据案卷情况制定案件的实施方案，并在“四查表”的“执行方案”一栏中载明。在所有成员都可以共享的文档中向两名法警B、C发出查控指令，并将查控指令按照紧急程度分为黑色、绿色、红色三种颜色，黑色代表非紧急事项但需近期完成，绿色代表需抓紧时间实施的事项，红色代表非常紧急事项需要立即完成事项，执行长全程监控实施情况，并根据完成情况适时调整发出的指令的颜色，以监督实施的情况及效果。
（三）、法警B、C完成交办的任务后，会在共享文档中将该指令标记为蓝色，并在备注中录入完成情况及需要注意事项。法警B、C在负责外勤查控过程中，会根据执行长的指令进行合理分工，开展集中查控和分区域、分类别查控以提高效率和实施效果。法警B、C完成查控后，将案卷交书记员A，由书记员A将已经查控完的案卷继续分类管理，并告知执行长。
（四）、执行长拿到查控完的案卷，会进行再次审阅案卷，如果能结案和执行到部分执行款的案卷，交法官助理D办理结案和发还保管款的手续，如果不能结案的案卷交书记员A约谈申请人和被执行人，制定进一步的执行方案，如果申请人也无被执行人其他财产线索的案件，将被执行人纳入需要开展凌晨执行和晚间执行的名录，为集中执行做准备。经过财产查控、约谈当事人，对被执行人采取拘传、拘留等强制后仍没有执行到位的案件，书记员A通知申请人，由执行长和法官助理D负责接待，尽到告知义务，进入程序性终结程序。法官助理D除了负责以上事务外，还要专门负责评估拍卖案件的实施和管理、配合法警B、C外出执行疑难案件等。
（五）、所有案件无论是全部执行完毕案件、程序性终结案件，结案前全部由执行长审核后交书记员E按规定进行报结、装卷、归档。
执行长负责向所有团队成员发出查、控、实施、结案等全部办案流程的指令，并监督所有成员的任务完成情况；制定每个案件的实施方案；接待当事人；统筹全组运行的各环节工作，协调本执行团队与其他执行实施组的工作对接；办理疑难复杂案件；完成院、局交办的其他任务等。形象地来说，该团队的运行模式就是：执行长是大脑，书记员是躯干，法官助理是双手，法警是双腿。该团队办案模式实行的是执行长相对负责制即执行长名下所有案件质量负责，执行长工作接受院、局两级的直接监督和管理。
四、团队办案成效
执行团队自2015年11月成立至2016年11月初，一年左右时间已经执结各类案件783件，月平均结案65件，完全执结案件409件，执结率达52.23%，执行到位金额32151316元。2016年全年预计结案800件左右，约为全局执行案件总数的1/3，有效提升了全局的办案绩效，同时也减轻了年龄较大、身体条件不好的一线执行法官的工作压力。此外，执行团队还办理了大量涉执信访案件。
五、考核机制
团队办案的考核机制不能简单依据人员数量和案件数量确定，因为办案团队除了办理正常案件外，还承办许多疑难复杂和重大案件，往往这类案件占用的时间和精力较多，而除了承办人之外的辅助人员并不具有独立办案资格和能力，故其考核系数每人应确定为0.5较为合理。以1名法官+1名法官助理+2名书记员+2名法警的模式来计算，因为承办人只有1名，故承办人可以不作为计算参数，主要以其他辅助人员的人数来确定考核系数即（1名法官助理+2名书记员+2名法警）*0.5=2.5。采用传统办案模式的一审一书模式，以较为优秀承办人的结案数来衡量即月均结案20案件，年均结案240件来计算，执行团队的月均结案数应为（1名法官助理+2名书记员+2名法警）*0.5*20=50件，年均结案600件。团队办案终本率应低于全局平均水平。终本率的考核以季度、半年度做动态考核，最终以年度考核为准。
六、团队办案的优势与不足
执行团队组成人员平均年龄为25周岁，队伍年轻化，工作积极性高、执行力强；团队办案模式能集中优势力量显著提高结案数量，有效攻克疑难复杂案件，改变原有的一审一书的力量分散的传统模式；团队办案分工明确各司其职，避免重复劳动，能有效提高执行效率；执行长相对负责制能有效统筹案件执行管理流程，提高案件执行的效能和质量，减轻全局执行案件数量压力和局班子的管理压力；团队办案能充分运用好执行信息化平台，让执行信息化贯穿整个执行过程，改变原有办理执行案件均要登门临柜的传统执行模式；团队办案与执行工作警务化融合能有效提高对被执行人的威慑力，为拘传、拘留等强制执行措施运用、异地执行、矛盾激化案件的执行提供人力资源保障，能有效提高案件的整体执行效果。
滨湖法院执行局团队办案模式还存在很多问题需要进一步改进，尤其在是人员配备、警务化融合、激励机制等方面需要完善。如果将该办案模式进行推广，建议在以下几点加以注意：以年轻干警为主要力量；贯彻警务化；明确考核奖惩机制防治出现多做多错不做不错情况出现打击团队办案积极性；组长的选任需慎重，组长必须是政法编制，具有助理审判员以上资质，拥有丰富的独立办案经验和综合法律素养，清正廉洁，有独当一面的能力，有统筹领导能力，有责任心、包容心和奉献精神，并且该团队最好只有1名承办法官，所有案件最好都分配至该承担人名下，因为如果存在多名承办法官很容易形成指挥权分散，人员力量分散，绩效考核混乱，权责不明等问题，无法发挥团队办案的真正效率；团队人数不宜过多，防止出现尾大不掉的情况出现；对团队年均办案数量、绩效的考核要结合本院执行工作实际确定，不能盲目扩充办案量；有条件的单位可以在法官助理配备的数量和质量上进行提升，尽量分担执行法官的事务性工作，让其能专心投入案件执行方案的制定、执行指挥和统筹工作中。